선무당(서투르고 미숙한 무당)이 사람잡는다는 말이 있습니다. 이를 정확하게 표현하는 농담이 있습니다.

• 학사 : 다 알아
• 석사 : 아무 것도 몰라  
• 박사 : 나만 모르는 게 아니야

왜 이런 차이가 발생할까요?

1999년, 더닝과 크루거 예일대 교수는 흥미로운 실험을 하였습니다. 이 실험에서 참가자들은 자신의 유머 감각을 스스로 평가하였는데, 결과적으로 점수가 낮은 참가자일수록 자신의 유머 능력을 과대 평가하였습니다. 이는 자신을 제대로 파악하는 ‘메타인지’가 부족할수록 실력을 제대로 평가하지 못하고 과대평가하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이러한 현상을 우리는 더닝-크루거 효과라고 부릅니다.

특히 저성능자들은 자신의 실력을 과대평가하는 경향이 있는데, 조직 내에서 이러한 근자감(근거 없는 자신감)이 높은 직원들이 자신의 한계를 간과하고 과도한 자신감으로 비효율적인 결정을 내릴 수 있습니다. 그렇다고 근자감 직원이 마냥 문제만 일으키는 것은 아닙니다. 때로는 과도한 자신감으로 더 큰 도전을 하게 만들기도 하니까요. 그것이 비록 무모한 도전일지라도 말입니다.  

따라서, 리더는 이러한 근자감을 인식하고 조절하는 조련사가 되어야 합니다. 어떻게 가능할까요? 중요한 것은 피드백입니다. 근자감이 높은 직원에게는 객관적인 피드백을 통해 자신의 약점을 인식하고 이를 개선할 수 있도록 지원해야 합니다. 또한, 근자감이 낮은 직원에게는 자신의 능력을 과소 평가하고 있다는 것을 인지시켜 주는 피드백을 통해 자신의 잠재력을 온전히 발휘할 수 있도록 도와주어야 합니다.

명확하고 구체적인 피드백은 직원 개개인의 성장은 물론 조직의 발전에도 중요합니다. 이를 통해 직원들은 자신의 위치를 정확히 인식하고, 개선을 위한 동기를 부여받아 약점은 보완하고 강점은 살릴 수 있습니다.

리더라면 먼저 직원들의 수준을 간파하고 피드백을 통해 조련사가 되어야 합니다.