BM은 돈 버는 모델이 아니다

사람들은 흔히 ‘비즈니스 모델’을 ‘돈 버는 방법’과 동일하게 생각한다. 그러나 비즈니스 모델이란 단순히 수익 모델을 고민하는 차원을 넘어 내가 속한 사회에 어떤 가치를 부여할 것인가를 고민하는 문제이다. 즉, 무엇을 만들고, 어떻게 팔 것인지의 방법론적인 문제를 고민하기 이전에, 변화하는 시장에서 반겨줄 새로운 ‘가치’를 발굴하는 것이 중요하다. 비즈니스 모델은 어떤 제품이나 서비스를 어떻게 소비자에게 제공하고, 어떻게 마케팅하며, 어떻게 돈을 벌 것인가 하는 계획 또는 사업 아이디어를 뜻한다. 혁신적인 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 어떤 방법이 있을까? 사람들이 흔히 말하는 혁신적인 비즈니스 모델이라고 하는 것들을 자세히 들여다보면 세상에 없는 것이 새롭게 생겨난 것은 드물다. 기존에 존재하고 있지만 이를 불편해하는 고객의 니즈, 새로운 수요를 잘 발견해 이를 비즈니스 모델로 만들었다는 점이다.

비즈니스 모델은 수익이 아닌 가치를 찾는 것

오래 살아남는 기업과 그렇지 않은 기업의 차이는 어디에서 오는 것일까? 많은 변수가 존재하겠지만 가장 중요한 요인으로 비즈니스 모델을 꼽을 수 있다. 하루가 다르게 변화하는 현대 사회에서 경쟁력을 유지하기 위해서는 그 변화를 수용하고 더 나아가 변화를 이끌어 갈 수 있는 비즈니스 모델을 계속 발굴해 나가야 한다. 그렇다면 변화에 대응하는 비즈니스 모델을 찾아낸다는 것은 어떤 의미일까?

사람들은 흔히 ‘비즈니스 모델’을 돈 버는 방법’과 동일하게 생각한다. 그러나 비즈니스 모델이란 단순히 수익 모델을 고민하는 차원을 넘어 내가 속한 사회에 어떤 가치를 부여할 것인가를 고민하는 문제이다. 즉, 무엇을 만들고, 어떻게 팔 것인지의 방법론적인 문제를 고민하기 이전에, 변화하는 시장에서 반겨줄 새로운 ‘가치’를 발굴하는 것이 중요하다.

핵심 역량을 새로운 분야에 활용한 노리타케

새로운 비즈니스 모델 창출에 있어, 노리타케 기업이 좋은 예시가 될 수 있다. 양식기 제조업체로 유명한 일본의 노리타케 기업은 양식기와는 전혀 상관없는 ‘플라스마 TV 디스플레이용 소성로’시장에 진출하여 일본 시장의 70% 이상을 장악하였다. 도대체 양식기 업체가 소성로 시장에 진출하게 된 이유는 무엇일까? 노리타케는 양식기 제조업체로만 머물러서는 더 이상 기업 경쟁력을 유지할 수 없다는 위기감을 느꼈고, 자사가 보유한 양식기 제조 기술을 다른 용도로 전환해 팔기 시작했다. 노리타케가 가진 최고의 강점은 불을 다루는 기술이었다. 노리타케는 이 강점을 살려 불을 다루는 업종에 기술을 판매해보았지만 이 사업은 미래 성장 가능성이 없었고, 가격이 중요한 판매 변수였기 때문에 노리타케의 고급 가열, 소성 기술은 오히려 진입 장벽으로 작용했다. 이에 노리타케는 다른 활로 개척을 시도했다. 미래 유망 사업 리스트를 작성하고 각 사업별 기술 지도를 작성, 핵심 기술을 규명하였다. 이 과정에서 노리타케는 자신들이 보유한 고급 가열, 소성 기술이 평판 디스플레이용 소성로에 응용될 수 있다는 것을 발견하게 된다. 앞으로 패널이 대형화될 것이라는 예측하에 마침내 노리타케는 일본 대형 가전업체를 공략한 TV 형광체 건조 장치인 소성로를 개발키로 결정하였고 이로써 새로운 비즈니스 모델이 탄생되었다.

노리타케가 성공할 수 있었던 것은 크게 두 가지다. 첫째는 자신들의 핵심 역량 기술을 스스로 파악하고 있었다는 것과 둘째, 기존의 사업 영역의 한계를 허물고 핵심 기술이 응용될 수 있는 새로운 분야를 개척한 것이다. 이는 ‘나’와 ‘시장의 수요’를 정확하게 파악함으로써 시장에서 필요로 하는 가치를 발굴해 낸 것을 의미한다. 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 데 있어 가장 기본이 되는 것이지만 결코 쉽지만은 않은, 그래서 더욱 가치 있는 성공이기도 하다.

소비자 경험 창출을 통한 Business Idea

조금 더 재미있는 예를 살펴보자. 현재는 국제요리감정단과 세계 미식가 요리서비스를 구성하여 최고의 기내식 서비스를 제공하기로 유명한 싱가포르항공이 한때는 기내식에 대한 컴플레인으로 골머리를 앓을 때가 있었다. 이들은 한참을 고민하다가 별안간 기가 막한 해결 방안을 생각해낸다. 바로 35,000피트 상공에서의 기내 환경과 완벽하게 동일한 환경을 만들어 음식의 맛을 테스트하는 것이다. 이 실험에서 그들이 발견한 인사이트는 35,000피트 상공에서 사람의 미각이 35~40% 감소한다는 것이었다. 따라서 지상에서 먹는 맛을 유지하기 위해서는 음식의 맛을 30~40% 더 진하게 내야 한다는 것이다. 주방장은 더 풍부하고 진한 기내식 요리를 선보였고, 싱가포르항공의 기내식은 세계적으로 유명해졌다.

싱가포르항공은 고객의 경험과 동일한 환경을 조성함으로써, 고객의 경험을 재정립하는 계기를 마련하였다. 비즈니스 모델의 수정이라고까지 하기에는 너무 거창하게 들릴지 모르나 싱가포르항공의 사례는 중요한 것을 말해준다. 고객에게 더 좋은 서비스를 제공하려는 시도 역시 ‘가치’를 재정립하고 현실화시키는 과정의 하나로써 비즈니스 모델 개혁의 출발점이 될 수 있다는 것이다.

앞서 말했듯이 사회는 변화하고 소비자는 진화한다. 이러한 환경 속에서 기업은 ‘변화’를 넘어 ‘혁신’해야 한다는 말들이 통상적으로 오간다. 비즈니스 모델에서 진정한 혁신이란 ‘나’를 알고 ‘사회’를 알며 나와 사회를 연결해 줄 수 있는 ‘가치’를 찾아내는 것이다. 생각지도 못한 곳에 길이 있을 수 있다. 그러나 그 생각지도 못했던 곳은 끊임없는 노력과 시도 끝에 발견되는 것일지도 모른다.

 

* 이 글은 SK Telecom의 사내 신문인 ‘Inside’ 제 23호, ‘T 두드림 노트’ 에도 게재되었습니다.

저자 크리베이트
발행일 2013년 4월 12일

 

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